這一周我們見證了歷史，美股史上第二次觸發(fā)熔斷，道瓊斯指數狂瀉2000多點，昨天再次熔斷，正式步入技術性熊市。
1987年，在經歷「黑色星期一」后，美股推出了熔斷機制，如果股票下跌7%，全市場所有股票暫停交易15分鐘。
這場發(fā)生在太平洋另一邊的危機，其影響力并不僅限于美國。在全球化的今年，我們中國很難獨善其身。2020年，世界經濟將面臨重大考驗。
在經濟危機的壓力下，企業(yè)與企業(yè)被迫大幅削減投資的經費，一些項目在實施過程中被終止。企業(yè)對項目的投資也變得相當謹慎。
如何保障項目能夠在指定的工期內及預算下完成項目交付，便成為各企業(yè)部門及企業(yè)成功的要素。
下面就給各位項目經理們支支招，按照這9步走，在經濟危機下，做到投入最少化，收益最大化的成果。
01.非專業(yè)的發(fā)展
企業(yè)項目管理知識體系中的九大領域及五大進程必須結合項目的交付流程并行實施，才能夠達到預期成果。同時企業(yè)項目管理是一門管理科學，建立于各專業(yè)領域的技術及知識上，但不是結合在各專業(yè)領域的技術及知識中。根據調查數據顯示，企業(yè)項目管理在項目進程中會占用10%至15%的項目時間和12%至18%的項目經費，但在過去數年研究國內項目實施過程中，鮮有在項目計劃中看到這些額外的工作量和預算。
這些額外的企業(yè)項目管理經費在我國企業(yè)高層管理人員的眼中多屬于不必要的開支，所以多委派高級技術人員同時擔任項目經理的職責，但在技術上的工作量并沒有下調，導致大部分項目經理的工作重點仍然停留在技術實施上，企業(yè)項目管理工作只在需要遞交項目狀態(tài)報告或進度匯報的時候才局部執(zhí)行，項目組員的報告簡單整合后便上呈，對報告內容沒有進行任何分析，對項目狀態(tài)及進度缺乏評估，對保障項目如期完成的重要因素，如成本、資源、風險、采購、質量及變動方面的定期管理及評估工作多未能有效實施。在這種情況下，企業(yè)項目管理在企業(yè)中的應用只能培養(yǎng)出一批非專業(yè)的項目經理，未能真正達到企業(yè)項目管理的預期目標，更不能保障項目能夠在指定工期內及預算下完成項目的交付?！?/div>
02.項目狀態(tài)與里程碑
我國項目的一個比較特別情況，是在項目進程中無法清楚知道項目的實際進度和狀態(tài)。因為我國技術人員習慣把一個項目的結構分解后，分別交由不同的技術人員負責。這些子項目有本身的生命周期，變成一個項目中有多個子項目同時進行，里程碑是依據各子項目的進程規(guī)劃，所以會出現一些子項目可能符合進度要求，一些子項目可能受到延誤，也有可能一些子項目提前完成。
以子項目里程碑作為進度管理的基礎，是基于我們對項目結構分解的應用單純從技術交付的思維來進行規(guī)劃的結果。最大的問題是項目經理缺乏一個全面的項目進度視野，同時各子項目里程碑間的關系沒有辦法在進程中連接起來，在最后階段需要進行整合的時候才發(fā)現各子項目的最終交付未能達到預期理想，必須進行修改后才能完成項目交付。這也是大部分項目經理認為在項目管理知識應用上最難把握項目進度的主要原因。
當各子項目本身成為一個獨立項目的時候，項目管理的工作將更繁復，基于項目本身缺乏一個完整的里程碑，項目經理基本上沒有辦法可以對項目的時間、進度和開支加以監(jiān)控，更沒有辦法對項目的整體風險和最終質量進行定期評估，導致最后需要不斷對子項目的交付進行修改和整合，嚴重影響項目交付時間、成本和質量。
國際企業(yè)的進度管理模式是建立在項目里程碑上，項目工作結構分解后的子項目工作將依據項目里程碑的交付進行分派。
03.經濟低迷下的項目管理
在目前全球經濟低迷的環(huán)境下，企業(yè)對項目的投資會更謹慎，更希望能夠做到最少的投入，最大的收益。
所以項目管理在這種環(huán)境下，更能夠發(fā)揮管理科學的效益。但要達到項目管理的預期效益，項目經理必須改變過去的一些傳統(tǒng)思維，讓企業(yè)能真正體現項目管理的實際作用。
04.讓技術與管理分家
高級技術人員被委任為項目經理后，本身必須明確項目管理的責任和個人在項目中所負責的技術任務。項目經理不能繼續(xù)在項目中扮演全職的技術人員，必須定期抽取時間執(zhí)行項目管理的工作。
例如每天抽出60分鐘的時間分別監(jiān)控進度，評估風險，分析交付方法，資源需求及進行適當的溝通，整合及分析技術小組中匯報的非計劃工作
