項目經(jīng)理：鄧欣
PM介紹：鄧欣于2016年年底加入軟通動力，目前擔任網(wǎng)絡BD NOS工具域PO、運維NLS二期項目PM。鄧欣在工作中勤于思考，善于溝通交流，有非常強的責任心。進入公司后，在較短的時間內(nèi)即有突出表現(xiàn)，接手運維NLS二期項目的管理工作后，在總結一期項目得失的基礎上，合理安排人員分工、業(yè)務賦能，使二期項目的交付工作得以順利進行。
1、請先簡單介紹一下運維NLS項目的一些基本情況。
運維NLS二期項目是繼承項目，于今年6月立項，立項前我們總結了一期項目的經(jīng)驗教訓，對二期可能出現(xiàn)的功能點進行了預估，提前識別出了業(yè)務風險，并據(jù)此做了詳細的賦能與幫扶計劃，尤其是貫穿項目過程中的關鍵點業(yè)務培訓和技術攻關點計劃得到客戶的認可，因此順利拿到該項目。由于項目后期可能會對接商用，涉及到安全加固問題，客戶要求比較嚴格，我們團隊一直在積極學習安全相關知識，對最終的順利交付充滿信心。
運維NLS項目的功能是基于Fenix版本完成NLS設備的基本情況監(jiān)控，提高故障運維能力，對故障信息進行圖形化展示，幫助開發(fā)、測試迅速定位故障，排除故障點，比如說客戶的Fenix開發(fā)和測試運行在NLS設備時可能會出現(xiàn)一些問題，可能是某個fabric鏈路斷了，也可能是某個資源占用情況變糟了，這個時候就可以通過我們的系統(tǒng)監(jiān)視展示出來，并定位是什么資源引起的故障。我們項目的價值也體現(xiàn)在這一點上，可以完成Fenix管道OS運維能力的提升，全面可視化的展示HostOS層面、VM層面、VNF層面、進程層面、KPI層面的系統(tǒng)狀態(tài)，通過大數(shù)據(jù)的日志挖掘和故障樹模式對系統(tǒng)故障進行定界、初步定為、提前預測、友好展示。
2、承接項目時的主要挑戰(zhàn)是什么，采取的措施有哪些？
承接項目之時，業(yè)務方面的主要挑戰(zhàn)就是前期對Fenix一些業(yè)務不了解，整個系統(tǒng)非常大，里面各個模塊的銜接肯定會存在一些問題，初期我們請客戶的專家?guī)头雠嘤栠^一次，但是過后發(fā)現(xiàn)效果并不是很好，在開發(fā)和需求討論過程中還是會出現(xiàn)需求不太明確的情況。后期我們組織了兩次組內(nèi)討論，反而討論出一些成果，這可能就是實踐與全員參與的力量。但是我們也預估到可能會存在一些盲點，專攻盲點分析與收集，再請客戶的專家?guī)兔κ崂?，效果好了很多?/span>
技術方面的主要挑戰(zhàn)是第二期項目涉及商用，安全要求很高，包括一些密鑰、登錄證書等，在技術管理上這些確實是我們的盲點。通過大概兩星期，這些重要的技術難點基本被攻關掉了，但是后期陸續(xù)還會有一些如FMA共享、接口的共享信息等難點，因此還是有一定難度的。
3、一期項目你們總結了哪些經(jīng)驗，對二期項目有什么幫助？
我加入的時候正好是一期項目尾聲，我也組織了組員討論了在一期項目過程中大家發(fā)現(xiàn)的問題，主要分三塊：
首先是業(yè)務層面。一是項目一開始時我們對業(yè)務不是很了解，業(yè)務分工也不是很明確，造成代碼偶爾會有沖突，二期項目時我們?nèi)蝿辗止?，通過橫向和縱向去拆分，降低每個人工作的耦合性，再出現(xiàn)代碼沖突的可能性就降低了。二是總結了一期培訓存在的一些問題，二期項目通過客戶賦能和組內(nèi)討論、培訓，再加上客戶接口人的指導，短時間把業(yè)務能力提升起來了。第三，一期項目時每個人對業(yè)務的了解只局限于模塊內(nèi)部，不會關注其他人的業(yè)務情況，如果某個模塊的負責人請假或臨時有事，會存在很大的風險，因此二期項目時我就把模塊之間的交流組織起來了，實行模塊業(yè)務的人員備份。
其次是管理方面。一期項目時有個別員工反映自己技能提升有限，二期時我們根據(jù)個人能力地圖，有針對性的為每個人制定了能力提升計劃。
再就是溝通方面，二期項目我會從PM角度更多的去了解員工技能、業(yè)務情況，還有生活情況，做到心中有數(shù)，把所有風險都降到最低。同時加強組內(nèi)成員之間的交流，使團隊凝聚力增強，提升穩(wěn)定性。
4、項目團隊如何“通過環(huán)境氛圍激勵員工提高效率”？
我們項目組有老員工也有新員工，我覺得員工工作年限長了后就會有定式，我要把老員工的積極性調(diào)動起來，也要把新員工的奮斗精神激發(fā)出來。我想到的有兩點，第一個是正向激勵，根據(jù)任務完成情況，對一定時間內(nèi)完成任務多少情況給予積分，積分直接和績效掛鉤，這樣可以激發(fā)老員工的活力，也激勵新員工更加努力學習，不斷超越。第二個是負面晾曬，有些項目經(jīng)理認為負面晾曬會影響組織團結，會傷及成員面子，我想到的辦法是晾曬只對任務不對人，我會定期把所有任務的完成情況晾曬出來，哪個任務完成情況良好，哪個任務延期多少天，都會明確的顯示出來，這樣就會避免傷及組內(nèi)團結，也達到激勵與批評的目的。
5、項目組在人員管理方面有沒有什么特殊的方法？
如果一個員工長期在一個職位，剛開始工作兩三個月肯定會有新鮮感，也會比較穩(wěn)定，但是長期固定的重復一件工作，他肯定不會愿意，也會因為太過熟悉而忽略一些小細節(jié)，因此我們組內(nèi)有這樣的機制：在了解不同模塊業(yè)務的基礎上，我會讓兩個人對調(diào)輪崗，這對個人業(yè)務、技能提高都有好處。
還有就是關鍵角色A、B角備份，比如說項目有一個DE，我會挑選出另外一個級別比他低的人做DE角色備份，這樣對級別較低的人來說可以提升積極性與能力，對DE來說也產(chǎn)生一種危機感，激勵他做到更好。
在解決組內(nèi)成員沖突方面我也有一些特殊的方法。組內(nèi)成員在業(yè)務方面出現(xiàn)沖突時，我采取的方法首先是回避，讓沖突雙方單獨解決對任務的分歧，如果沖突升級，我再和他們分別溝通，收集想法，調(diào)和解決。初期回避之后我并不是放手不管了，而是不斷觀察，在他們自己解決沖突后再去溝通、總結，因為我覺得如果一開始就介入并不是好的辦法，下次他們可能還會有沖突，我不可能每次都去調(diào)和他們各自針對業(yè)務理解上的沖突，一定要讓他們理清自己的思路，找到最好的方法。
6、目前項目的主要風險是什么，會對最終交付結果產(chǎn)生影響嗎？
我們這個項目依賴客戶的主系統(tǒng)過點時間，一開始立項時這個風險我們并沒有識別出來。在開發(fā)過程中，我們會對外提供一些接口，當時知道需求對接方，但是具體內(nèi)容和完成時間是不確定的，到后面才發(fā)現(xiàn)接口這些需求要通過子系統(tǒng)的一些依賴才能完成?？蛻舴饺绻ㄟ^TR1的時間延期了，我們原本定在項目里程碑迭代一完成的對應任務，涉及的需求澄清、具體實現(xiàn)方式就會相應的被延遲，只能把迭代一該完成的需求拆分到迭代二、三，這個很難把控，并且很被動，如果客戶方遲遲不能給出需求的話，只能申請需求變更。發(fā)生這樣的情況我們的項目排期、人員調(diào)度會受到影響，是否會影響交付結果還是要看客戶主系統(tǒng)的過點安排。
7、談談你們是如何做質(zhì)量策劃的？
質(zhì)量方面我們組比較注重風險管控。之前主要是項目經(jīng)理分析風險，現(xiàn)在我們會定期組織全員參加的風險評估會，讓所有人從自身角度分析他所看到的業(yè)務、技術、人員風險。
另外在立項結束后，我制定出來嚴格的項目計劃，所有的任務執(zhí)行都要按照項目計劃來，我對任務進行拆分，精細到以人/天為單位。
在代碼質(zhì)量這一塊，我們在本地搭建了一套jenkins檢查庫，每次發(fā)版本時會通過檢查庫來檢查數(shù)據(jù)，保證每個迭代驗收時不會出現(xiàn)大量檢查問題。有些項目在結項時檢查出來的問題有上萬個，要把這么多問題在短時間內(nèi)消化掉難度太大。通過檢查庫，我們把這項工作分散到平時的開發(fā)過程中，降低了風險，保證了質(zhì)量。
從目前來看，我們在質(zhì)量方面可能會存在的問題主要是代碼復雜度，我們的代碼邏輯比較復雜，后面還要做好調(diào)整。
8、你覺得項目經(jīng)理應該如何在FP轉型中發(fā)揮更大作用？
首先是需求澄清。我覺得我們最嚴重的問題之一就是立項時的業(yè)務澄清做的不夠好，做的過程中還是會出現(xiàn)拿不準的問題，再花大量時間和客戶溝通，相當于是需求澄清花費了雙倍時間。因此項目經(jīng)理應該在初期時摸清楚需求，把關好需求澄清。
第二，項目經(jīng)理應有充分利用資源的意識。我們在業(yè)務、意識方面和客戶有一定差距，客戶的賦能渠道會比較多，我就在思考如何建立渠道，利用客戶的培訓資源來提升我們的整體能力。
FP轉型后，PM不能只關注自己的任務量，要從項目角度去關注全局，因此責任心一定要強，如果沒有責任心或者責任心偏弱，我覺得還是不要做PM這個崗位，無法樹立榜樣，也不能很好的指導員工、應對項目困難，最終的交付結果肯定不好。（本文于2017-08-31首次發(fā)布）
